ESG89 MADE in UMBRIA | Lanzillo (Deloitte):‘Il tema delle competenze e dell’acquisizione e fidelizzazione dei talenti è diventato prioritario’

(Ernesto Lanzillo, Presidente Deloitte & Touche)

Tutto pronto per MADE in UMBRIA, il tradizionale GLOCAL ECONOMIC FORUM ESG89 di fine anno in programma l’1 e 2 dicembre a Foligno, presso l’Auditorium di San Domenico (9.30 – 12.30) alla presenza di più di mille ragazzi delle scuole superiori della regione. ‘Made in Umbria’ significa identità ed eccellenza, ma anche internazionalizzazione e talenti digitali. Quest’anno il Forum si concentra su questi due fattori di sviluppo economico che possono rappresentare il volano della crescita dei prossimi anni solo se sapremo coinvolgere pienamente il mondo delle nuove generazioni

‘Le trasformazioni nel mondo del lavoro e l'importanza di valorizzare il capitale umano implicano che le imprese si adattino ai cambiamenti disruptive per cogliere opportunità di crescita.

Tra gli altri, i temi come la sostenibilità e il purpose aziendale, risultano cruciali per le imprese in termini di sviluppo del business e attrattività sui talenti, in quanto i dipendenti, soprattutto le nuove generazioni, hanno sempre più interesse a lavorare per realtà che abbiano un impatto positivo su società e ambiente, diano importanza a creare uno spazio di lavoro inclusivo e attento ai temi di Diversity, Equity & Inclusion; i modelli di organizzazione del lavoro ibridi e flessibili negli ultimi anni sono diventati un nuovo standard per attrarre e trattenere talenti.

Come emerge dal nostro punto di osservazione e contatto con le imprese, il tema delle competenze e dell’acquisizione e fidelizzazione dei talenti è considerato un ambito prioritario, su cui investire. In questo senso, la formazione rappresenta un asset imprescindibile per la crescita aziendale, sia come supporto operativo nel quotidiano sia come leva strategica per il futuro. Assumere e trattenere talenti è una priorità per garantire la crescita nel breve e medio-lungo termine. Le organizzazioni devono identificare i profili con le competenze necessarie e investire nella loro formazione e sviluppo nel tempo, avviando programmi di up-skilling e re-skilling dei collaboratori che operano da tempo in azienda e che sono anche essi “talenti” al pari delle nuove leve di assunzione: il talento non ha una generazione prediletta e le aspettative dei talenti sono “sempreverdi”.

Le nuove e aggiornate competenze devono consentire alle differenti generazioni di dialogare alla pari tra loro, senza creare barriere generazionali di approccio al lavoro. I percorsi di formazione possono essere favoriti anche dalla collaborazione tra imprese e stakeholder pubblici e privati, sviluppando academy di formazione per distretti produttivi e interazioni con scuole, licei e università, impiegando nella “faculty” i dipendenti di maggiore esperienza o pensionati che hanno ancora una funzione di “guida e mentore” per il giovane allievo.

Nel contesto attuale, che si evolve, per le imprese è quindi essenziale dotare le proprie persone di percorsi di formazione, strumenti di collaborazione e accompagnarle nel cambiamento culturale per aumentare la fiducia, l’engagement, nonché la produttività.

Nel definire strategie e standard per allinearsi alle aspettative dei più giovani, le aziende devono, appunto, tener conto delle diverse generazioni che operano al proprio interno. La convivenza e collaborazione intergenerazionale di lavoratori all’interno dello stesso contesto organizzativo è un fenomeno da tenere in considerazione, soprattutto in un mercato del lavoro dove convivono quattro generazioni: dai Baby Boomers, passando alla Generazione X e i Millennials, fino alla Generazione Z.

In relazione a questa ultima, secondo l’Istat, uno su quattro dei suoi appartenenti risulta come parte della popolazione attiva, ovvero occupati e persone in cerca di lavoro, su un totale che in Italia nel 2024 si attesta a 24,8 milioni.

Ogni generazione porta con sé un bagaglio di esperienze, valori e competenze differenti, in cui i lavoratori più esperti possono condividere conoscenze consolidate e una visione strategica basata sull’esperienza ed il forte senso di “legacy” e “loyalty” verso il proprio datore di lavoro, mentre le generazioni giovani possono introdurre approcci più nuovi, innovativi e digitali ed il “fresh look”. Le aziende che valorizzano le diverse “talentosità generazionali” possono puntare sulla flessibilità e capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato e delle tecnologie, grazie al mix di esperienza e apertura alle nuove idee e prospettive, dove i dipendenti più senior possono fare da mentori ai più giovani.

Nel complesso, al fine di valorizzare al meglio i talenti e tenendo conto delle diverse esigenze e competenze aziendali, avere una visione strategica e pianificare investimenti e formazione è un punto centrale.

Una gestione strategica del capitale umano trasforma, infatti, le persone da centro di costo a motore di valore per l'azienda. Tale approccio non si limita alla mera amministrazione, ma si concentra sulla valorizzazione dei talenti per raggiungere obiettivi di business misurabili. Investire in competenze, benessere e allineamento strategico dei dipendenti genera, pertanto, un circolo virtuoso che potenzia la performance complessiva. L'azienda diventa così un sistema in cui il vantaggio competitivo è costruito e sostenuto dalle persone, che diventano il principale asset strategico per il successo a lungo termine.

Rispetto alla tematica dei talenti, guardando al bacino di imprese eccellenti premiate da Deloitte Private nell’ambito dell’ultima edizione del Best Managed Companies Award, emerge che il tema della cultura aziendale è elemento di distintività, cruciale per il successo imprenditoriale. In ottica di talent retention e attraction, l’orientamento strategico delle BMC è principalmente concentrato sul diffondere tale cultura aziendale tramite una comunicazione aperta e trasparente (85%). Rispetto alle attività di coinvolgimento dei propri dipendenti, le BMC indicano che negli ultimi 12 mesi hanno erogato training per aree funzionali (86%) e attività di team building (82%); seguono gli eventi riservati ai dipendenti e i sistemi di compensazione e rewarding (entrambi 79%).

Invece, in merito al tema della formazione, 9 aziende su 10 dichiarano di puntare sullo sviluppo delle competenze dei propri dipendenti. Inoltre, l’86% delle organizzazioni indica di rendere sfidante il compito dei dipendenti migliori, tramite maggiori responsabilità o ruoli/mansioni più complessi, fa leva sulle loro qualità e punti di forza e assicura l’apporto di diverse competenze nei processi decisionali. Inoltre, più di 9 BMC su 10 svolgono formalmente una o più performance review all’anno e il 53% di queste dichiara di aver somministrato nel corso dell’ultimo anno un questionario volto a rilevare la soddisfazione dei dipendenti. Infine, il principale strumento cui le BMC fanno ricorso per premiare e motivare i propri dipendenti è quello di offrire pacchetti retributivi che includono principalmente il riconoscimento di componenti variabili e bonus (93%) e l’accesso a un’automobile aziendale (92%). Da rilevare anche che il tasso di turnover delle BMC non risulta elevato: per 3 aziende su 5 nell’ultimo anno è stato inferiore al 10%.

Nel guidare il cambiamento nel prossimo futuro, la sfida per i leader e imprenditori sarà quella di accogliere e favorire la sperimentazione e l'apprendimento, adeguando l’impresa ai nuovi trend e alle nuove tecnologie, tra cui l’AI, senza perdere di vista le esigenze, le aspettative e il valore delle persone’.

Di Ernesto Lanzillo, Presidente Deloitte & Touche
(Riproduzione riservata)

Per inviare comunicati stampa alla Redazione di CUOREECONOMICO: cuoreeconomico@esg89.com
WHATSAPP Redazione CUOREECONOMICO: 327 70234751
Per Info, Contatti e Pubblicità scrivere a: customer@esg89.com